Les arrêts maladie ne se réduisent pas par le soupçon. Les données les plus récentes montrent qu’ils progressent avec la charge de travail, le stress et les troubles psychologiques : trois terrains sur lesquels le management a prise. L’engagement durable se construit par le climat, le sens et la reconnaissance, bien plus que par la rémunération.
L’engagement durable désigne l’implication d’un salarié qui se maintient dans le temps parce qu’elle repose sur le sens de son travail, la reconnaissance et la qualité des relations, et non sur une contrepartie ponctuelle.
Ce que disent les chiffres de l’absentéisme en France
Selon le baromètre annuel de Malakoff Humanis, 42 % des salariés du secteur privé se sont vu prescrire au moins un arrêt de travail en 2024, un niveau stable mais très élevé. Chez les moins de 30 ans, la proportion atteint 49 %. Les troubles psychologiques représentent 22 % de leurs arrêts, six points de plus qu’en 2019, et 66 % d’entre eux jugent leur travail stressant, contre 54 % de l’ensemble des salariés (Baromètre Absentéisme Malakoff Humanis 2025, enquête Ifop auprès de 3 000 salariés et 400 dirigeants, janvier 2025).
Pour l’Assurance maladie, le coût des indemnités journalières continue de progresser.
Pourquoi parler de « complaisance » est une impasse
Le soupçon est une réponse tentante : il désigne un coupable et dispense de regarder l’organisation. Il a pourtant deux effets pervers. Il dégrade le climat pour tous ceux qui ne sont pas concernés. Et il détourne l’attention des causes que les chiffres pointent : la charge, le stress, la qualité des relations de travail. Sans nier les abus, qui existent, il est plus utile de se demander pourquoi autant de salariés arrivent au point de ne plus pouvoir venir.
Pourquoi le salaire ne suffit pas
La rémunération évite un départ ; elle ne produit pas l’engagement. En France, seuls 8 % des salariés se déclarent engagés dans leur travail, l’un des taux les plus bas d’Europe, où la moyenne est de 12 % (Gallup, State of the Global Workplace, édition 2026).
Quand on demande aux moins de 30 ans ce que leur employeur pourrait faire pour réduire l’absentéisme, ils citent d’abord l’allègement ou la réorganisation de la charge de travail (29 %), puis davantage de reconnaissance (24 %) et des horaires plus souples (20 %), selon le même baromètre Malakoff Humanis.
« Parler d’arrêts de complaisance, c’est regarder le thermomètre plutôt que la fièvre. »
Les trois leviers managériaux de l’engagement durable
Le climat de travail
Répartir la charge équitablement, repérer les signaux de surcharge avant l’arrêt, installer une relation de confiance où l’on peut dire que ça ne va pas. C’est le premier levier cité par les jeunes actifs, et celui sur lequel un manager agit le plus directement.
Le sens
Chacun a besoin de voir à quoi sert ce qu’il fait. Un manager peut se poser une question simple : quel sens est-ce que je donne au travail de l’équipe, et comment est-il réellement perçu ? L’écart entre les deux est souvent plus grand qu’on ne le croit.
La reconnaissance
Précise, rapide, personnalisée. Une reconnaissance générique (« merci à tous ») ne coûte rien et ne produit pas grand-chose ; une reconnaissance qui nomme la contribution de quelqu’un change la manière dont il vient travailler le lendemain.
Faire de l’histoire de l’entreprise un moteur d’engagement
La carotte et le bâton ont fait leur temps. Les entreprises qui engagent durablement savent aussi raconter d’où elles viennent :
- Rendre visible l’histoire : une exposition dans les locaux sur les moments qui ont fait l’entreprise, avec photos, faits marquants et paroles de salariés.
- Fédérer autour des succès : partager les réussites récentes en réunion et inviter chacun à raconter les siennes.
- Transformer les succès en idées : partir de ce qui a marché pour imaginer la suite, plutôt que de partir de ce qui ne va pas.
Sur le terrain
Au Groupe Marie Claire, face à des équipes fatiguées par des transformations successives, nous avons conçu des journées de mobilisation qui partaient des forces existantes des équipes plutôt que de leurs problèmes. Lire l’étude de cas Groupe Marie Claire. Chez Grain de Sail, c’est le récit de marque qui a servi de matière première pour remobiliser l’équipe commerciale : voir l’étude de cas Grain de Sail.
L’exemplarité du manager est la condition de tout le reste : c’est le sujet de notre article sur le leadership exemplaire.
Questions fréquentes sur l'absentéisme et l'engagement
Quel est le niveau d'absentéisme en France ?
Selon le baromètre Malakoff Humanis 2025, 42 % des salariés du secteur privé se sont vu prescrire au moins un arrêt de travail en 2024, un niveau stable mais élevé. La proportion atteint 49 % chez les moins de 30 ans, avec une part croissante d’arrêts liés à des troubles psychologiques.
Le management peut-il réduire l'absentéisme ?
Oui, sur une large part de ses causes. La charge de travail, le stress et la qualité des relations sont directement liés aux pratiques managériales. Répartir la charge, repérer les signaux de surcharge et reconnaître les contributions sont les premiers leviers, cités en tête par les jeunes actifs eux-mêmes.
Comment engager ses salariés sans augmenter les salaires ?
En travaillant le climat, le sens et la reconnaissance : une charge répartie équitablement, des objectifs dont chacun comprend l’utilité, une reconnaissance précise et rapide, et des moments qui font vivre l’histoire et les réussites de l’entreprise. La rémunération évite les départs ; elle ne suffit pas à créer l’engagement.
Qu'est-ce que l'engagement durable ?
L’engagement durable désigne l’implication d’un salarié qui se maintient dans le temps parce qu’elle repose sur le sens de son travail, la reconnaissance et la qualité des relations, et non sur une contrepartie ponctuelle comme une prime.